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建立一个新的展位可能是一个艰巨的挑战，特别是当你是一个行业的新手或发出你的第一个申请。为帮助您在这个未知的领域中导航——或者简单地复习一下RFP的基础知识——这里是我的一步一步的指南，以及我在艰难的过程中学到的教训。
当“新建一个展台”出现在你的任务清单上时，这就足以让大多数人避而远之。毕竟，新建筑意味着你不仅要为公司的一大笔资金投资负责，而且你还必须忍受——并承担未来几年展览财产的责任。你猜怎么着?新手们很不走运，因为亚马逊网站上没有一本叫做“傻瓜展台”的书。
所以，当我的前同事Marcey Culp、CTSM、CMP和我在几年前被分配到我们的第一个新项目时，一种类似恐慌的情绪悄悄潜入了我们的胃里，并在那里居住了大约一年。我们公司当时有两个摊位，但它们的状况很差;此外，它们看起来完全不同，没有为我们的品牌提供连续性。由于我们即将推出一款新产品，管理层想要在一年多后的一场大型时装秀上换一个新面孔。我们应该建造一个展台，不仅满足我们的营销需求，而且还能重新配置大小，从10乘20英尺的直排线英尺的岛。
更复杂的是，在管理部门下令建造新建筑之前不久，我们的展览馆就倒闭了。当时，我们并没有试图与一家新的展览公司和客户主管建立关系，而是简单地跟随我们的AE到一家新公司，然后存储、维护并为我们的展览提供现场管理。因此，当我们进入booth-building过程时，我们是完全新建的新手，而我们的公司与它的展览馆的关系并不牢固。
当我们开始这项工作的时候，我愿意用我的右臂来做这样的向导。很少有人能确切地解释这一过程是如何从头到尾地进行的，更加不用说在这一过程中是什么策略创造了奇迹——或者悲惨地失败了。这就是怎么回事我要告诉你。虽然每个RFP情况都不同，但是这个简单的指南，包含了我们学到的有价值的经验教训，能够在一定程度上帮助您更快更高效地完成新的构建。
我们的第一步是建立一个基本的时间表构建,包括目标在我们的住房必须识别潜在的展览,发送请求信息(RFI),接收响应和狭窄,RFP的其余公司问题,审查他们的演讲,选择一个新的展览,开始和完成建设,船首次展示的展台。
接下来，利用从研究、行业平均面积和过去的经验中收集到的信息，我们制定了预算，并向管理层提出了资本支出申请。
经验教训:由于这是我们的第一个构建，我们不知道每一步需要多长时间，所以咱们不可以从一开始就开始我们的时间表并朝着完成的方向努力。但是我们大家都知道摊位何时要准备好，所以我们从那天开始，然后往回做。我们还为意外的延迟提供了大量额外的时间，允许我们按时完成构建，即使在此过程中遇到了一些小挫折。
有了建设资金，我们应该设定目标，确定这个新展台的外观和感觉。我们很快建立了一个内部的booth-build专责小组，由我的经理、副总裁和品牌经理级的营销代表、商业集团的高级管理人员、企业沟通/投资者关系代表、医学科学联络员(我们在制药行业)以及销售管理和财务部门的关键人员组成。重要的是我们的团队除了商业团队之外还包括个人。我们的展位对公司内的其他团队同样重要，我们应该所有有关人员的参与和支持。
然后我们为小组编制了一份问题清单，并安排了一系列会议来回答这样一些问题。问题包括“你喜欢/不喜欢我们目前的摊位?”、“你希望与会者在我们的空间内进行什么样的旅行?”、“你希望我们的摊位唤起什么样的感受?”以及“我们一定要传递什么样的信息?”经过几次会议，我们为新展览建立了一份主要目标和成果的清单。
在此期间，我们还开始收集RFP所需的数据，如公司使命陈述、产品样品、非设计相关需求列表(如员工经验级别、推广支持能力等)、潘通匹配系统(PMS)标识颜色和使用说明等。
经验教训:我们的特别工作组的成员总是在路上，把我们的决策者聚集在一个地方，而且一次几乎不可能。由于观看图像、检查样本和简单的面对面交谈对团队的成功至关重要，所以我们从始至终在打一场艰苦的战斗。因此，我建议建立一个视频会议来建立一种面对面交流的假象，或者如果其他方法都失败了，使用Dropbox来分享照片和信息，这样在现场的人仍旧能查看关键数据和图片。
该集团的第二个近乎致命的缺陷是，它难以有效地谈论非货币性资产，比如我们大家都希望客户怎么样看待我们的品牌，以及我们大家都希望我们的展位传达给公司的信息。为帮助这样的一个过程，我建议提供其他摊位的照片来帮助人们说明无形的概念。这样，他们就可以说，“我想让我们的展位像这个例子一样”，或者“这张照片里的展位对我们的品牌来说太冷了。”
最后，我们的工作小组应该包括现场销售代表和展台工作人员，他们与客户有联系，也是展台的工作人员，这在某种程度上预示着他们拥有大量的信息，能够在一定程度上帮助我们规划我们的新展览。
在1月和2月期间，我研究了展览馆，并编制了一份清单，列出了7个我认为可以满足我们设计、施工和服务需求的展区。然后我参加了北美在线展览，一个为展览和活动专业人士举办的教育会议和博览会，在那里我与几家新的展览公司进行了交谈，并在我们的潜在公司名单上增加了4家。
经验教训:虽然我希望尽可能多地找到可行的展览公司，并确保“完美的公司”不会被遗漏，但我不应该在最后四家公司中加入。虽然这些公司在任何方面都不缺乏，但它们的加入使总数达到11家，数量太多，难以有效管理。
因此，与其像我们一样向11家公司发放RFI，不如对每家公司进行彻底的调查，并进行口头采访，以帮助缩小这个领域的范围，使其更易于管理。
我们的团队从我们的AE和问题开发的模板出发，创建了一个五页的RFI，询问了九个主要类别的信息:
➤账户团队:由团队有多少客户可能分配给我们的账户吗?什么(如果有的话)是分包的?
➤技术和设计:设计师目前员工多少?在过去的三年里，公司在展览设计或相关工作中获得了哪些奖项?安装和拆卸是否外包?公司提供库存跟踪能力吗?
➤客户/展会经验:公司有其他客户在我们的行业或部门?公司前10大客户是谁?过去一年，该公司在哪些国家开展业务?
➤定价:公司定价的哲学是什么?目前的制造、仓库处理、图形设计、存储等费用是多少?租赁展览是一种选择吗?
➤财务状况:公司的Dun & Bradstreet评级是什么?在可预见的未来，公司预期的收入增长水平是多少?
➤制药行业细节:有多少经验公司有医疗行业的吗?它最近在哪些医疗展览上制作和/或安装了展品?
➤引用:也许我们能联系谁关于他们的经验与该公司合作,特别是如果他们制药行业的?
我们将RFI发送给挑选出来的11家公司，并提供了接收他们的提案的最后期限。当我们收到提案后，我们分析了每一个提案与我们的目标的对比，以及他们的反应质量和速度，并剔除了除五家之外的所有展览公司。
经验教训:严格的截止日期是关键，因为11家公司中只有8家达到了这个期限。作为一名展览经理，我能理解繁忙的日程安排，但如果一家展览公司在我们的生意还没有敲定之前就无法满足我们的第一个最后期限，我只能猜测，在我们有钱之后，它会错过多少最后期限。因此，定义和强制执行截止日期允许我快速而轻松地消除三个展览屋，并更密切地关注剩下的八个。
我的RFI也太过详细，因为它产生了大量难以筛选的信息，使我们的团队很难识别关键的差异并按时完成任务。所以尽可能地精简你的RFI，专注于对你和你的内部团队较重要的领域。
在RFI过程中，我们利用我们的研究和我们的工作小组开发的信息和需求，同时创建了RFP。这是我们的RFP的六个部分。
➤公司概述:这包括我们公司的描述,其产品和竞争对手,我们的使命声明中,核心价值观,组织结构、关键企业信息,企业标志和PMS的颜色,和他们使用的要求。
➤营销策略:我们总结一般品牌营销计划和产品营销信息,包括关键销售和营销抵押品,促销活动策略,印刷广告,竞争配置文件的每个公司的产品。
➤挑战/目的:本部分详细的现有财产的问题,以及我们新建立的功能和设计目标。
➤服务:我提供的服务的概述我们需要在接下来的三到五年,包括总体账户管理,存储我们的展位属性,国际展示可能的库存管理等。
经验教训:一开始,我们想保留所有预算信息,有两个原因:1)我们不希望我们的预算限制设计团队的创造性过程,和2)我们害怕一个展览的房子只会拍一个价格标签相当于我们的预算设计,不管展台的实际价值。
然而，我们也知道设计师需要一个指导方针，所以在我们发送RFP之前，我们包含了一个大致的预算来提供一些灵活性。我们还强调，设计师应该包括所有他们可以收集的赞美元素，而不考虑成本，因为如果他们的创意能力得到保证，我们会考虑超出预算限制。
我推荐这个大致的策略，因为它为设计师提供了足够的框架来开发一些参数，但也给他们一些空间来展示他们的创造力。
然后，我们将RFP连同一份保密协议(基本上是声明我们不会分享他们的知识产权，他们也不能分享我们的知识产权)和一种接受形式一起发送给了5家展览公司。自报价流程需要一个相当大的各方承诺,完成的验收(包括我们作为我们rtf文档的最后一页,并要求将其签署的公司的代表,回到我们通过传真或电子邮件)向我表明展览房子进入RFP过程和打算跟进完成。
RFP附带了一些补充说明和信息。例如，求职信列出了所有响应RFP的竞争公司，并提供了一个最后期限，在此期限内，他们必须提交额外的问题和要求澄清。然后它解释说，我们将在特定日期前回答每个问题，并复制所有公司的每个问题和答案。
RFP还包含了关于公司应如何应对的详细说明。例如,它解释了我们将看到在报告及其建议长度,我们需要看到在写作,有多少册要求和格式,将出席的人的列表,可用的视听设备,等。另外,我们要求所有创造性的概念提出之前,独立于任何价格信息。
经验教训:虽然接受的形式可能没有法律约束力，但我们希望的不仅仅是握手，以确保每家公司对这一过程的承诺;否则，我们会有很多其他公司很乐意签署这份表格。因此，我鼓励您在RFP中包含类似的元素，以确定每个展厅是否打算响应。如果公司没有退回此表格，如果公司的政策或采购部门要求有最少数量的投标人，您可能需要重新考虑是否将RFP发送到以前已被淘汰的展览公司。
我们知道，一旦公司收到rfp，当代表们试图找出他们的竞争对手时，电话线路就会嗡嗡作响。因此，我们没有把所有的公司都列在求职信上，而是把它们都列了出来。这一策略不仅清除了电话线，还让公司能够在与竞争对手的竞争中展示自己的优势——这反过来又让我们能够更容易地比较它们。
对收到的问题和我们的答复有一个明确的时间表，这也允许我们评估每个公司满足最后期限的能力;此外，我们的及时回应显示，我们也可以坚持我们的谈判立场。
保持问答过程的透明有助于公平竞争环境，因为我们希望所有的公司都有同样准确的信息来创建他们的设计。这种公开的交流让展览公司对他们提出的问题以及他们如何提出的问题三思而行，因为没有人愿意透露他们在做什么。
此外，问答过程是一个节省时间的过程，因为它阻止我们一遍又一遍地回答同样的问题。然而，这可能会阻止一些公司建立竞争优势。如果没有我们的信息共享过程，也许有一家公司会提出几个关键问题，让它能够开发出比竞争对手更好的设计，并让我们看到它的分析能力。所以要权衡透明度的利弊，决定哪种方法能让你对回应公司有较好的了解。
将创意与成本分开也是关键。当你在管理层成员面前提到一美元的时候，他们之后似乎什么都没听到。通过把重点放在创意概念第一和美元数字第二，我们可以更好地评估整个项目，而不是被标签震惊所震惊。
当这些公司在做他们的提案时，我们的会计师事务所对每一家公司进行了财务检查，发现它们都信誉良好。与此同时，我们开始联系所有35位推荐人，问他们同样的问题。
经验教训:尽管进行参考审查很乏味，而且仅仅与繁忙的展览经理沟通是一项挑战，但这让我大开眼界。我们不仅了解了每家公司的优势和劣势，而且还完全消除了其中的一个。显然，该公司没有花时间去查看自己的参考资料，因为参展商报告说，他们感觉自己就像被丢在一个满是鲨鱼的大池塘里自生自灭的小鱼，而这正是我们希望避免的情况。
在进行参考调查后，我们参观了五家展览公司中的四家，不包括我们目前的展览公司。
经验教训:仓库是一个遍布世界各地的仓库，所以对我们来说，参观是一个机会，可以花更多的时间与公司代表见面，了解其员工的总体态度，感受每一家公司的质量、服务和效率。
令人惊讶的是，有一家公司在我们的实地考察中把我们完全吸引住了。我们见过每个人，从晚上看门人到首席执行官;此外，我们的整个访问被塑造成一个完整的项目，围绕夏季野餐的主题组织起来。因此，我认为有必要将你现有的公司包括在网站访问中，以确保它有同样的机会展示自己。
当公司需要展示他们的设计时，工作小组使用计分卡来评估每一个提案。计分卡使用了一个计分系统，一个是“可接受”，五个是“非常好”。团队成员被要求根据以下九个标准为公司的陈述打分:
➤功能:设计容纳一个互动活动,theater-type设置,高流量的赠品,等等?
➤账户团队:团队成员的个性适合我们公司,他们都有足够的经验来把我们的程序到下一个水平?
➤总计划:展览房子提供一套服务,如在线库存管理;节目前期、后期及后期的推广活动;测量工具;等等?
经验教训:记分卡让我们组织我们的思想，加强一般的感觉。事实上，使用它们可以让我们根据另一家公司令人绝望的最低点来淘汰它。然而，特遣部队成员的分数差异如此之大，团队成员对于每个标准的重要性有如此不同的意见，以至于计分卡在我们的决策中并不是一个重要的因素。相反，它只是我们的另一个工具。底线:用记分卡作为讨论每个公司的高低点的指南，而不是作为最终的决定因素。
在最后一次报告的24小时内，工作队提交了他们的分数，我们将结果制成表格。到那周结束时，我们已经评估了我们的分数和意见，最终选定了一家我们认为最能满足我们需求的公司。
我们立即通知获胜公司;然而，我们也给剩下的公司发了一封信，解释他们没有赢得我们的业务，并特别说明了为什么我们选择了另一家公司而不是他们的。随后，我们给每一家未被选中的公司打了私人电话，重申了信件的细节，并感谢了代表们的时间。
在通知获胜公司后不久，我们邀请公司代表到我们的办公室与我们的整个团队会面，包括产品经理、商业管理、展览管理等。
经验教训:尽管这些电话和信件似乎是在浪费时间，但对我们个人而言，它们是整个过程的关键部分。很明显，我们不喜欢把坏消息告诉别人，但是考虑到他们在这个过程中所付出的时间、金钱和情感投入，我们不想让失去的公司得到相当于一封“绝交信”的东西。事实上，我们觉得我们欠他们的，我们认为我们可以通过一些建设性的批评来平衡比分，他们可以利用这些批评来提高自己，并希望赢得下次的竞标。公司对我们的跟进感到惊喜，非常感谢。
一旦我们的团队选择了我们的新展厅，我们就为管理层撰写了一份长达一页的执行报告，简要地解释了整个booth-building过程——包括我们过去拥有什么，我们应该什么，提出了什么计划，我们的推荐以及我们的理由。然后我们把总结发给了商业发展副总裁和首席执行官，他们很快批准了收购。
经验教训:虽然这个总结只花了我们大约一个小时来完成和交付，但是它为我们节省了几周甚至几个月的时间。我们不需要向命令链中的多个人员解释RFP过程的每个细节，而是直接带着一份很容易在一次简短的会议中消化的文档来到顶部。在收到总结后的两周内，管理层就签署了新版本，我们就上路了。
即使是计划最周密的过程也有可能会出现一两个问题。对我们来说，我们最主要的过失与山姆大叔有关。在决定新建筑的首个年度预算时，我们的新展览馆问我们打算如何支付展位的销售税。哦!我们忘了在预算中包括销售税，而且一路上没有人提到过。之前我们从来就没建过新展位，所以我们永远都不可能遇到这样的一个问题。然而，经过一番调查，我们的会计部门决定，我们会在展位准备好的前两次纳税，我们重新分配预算中多个领域的资金，以应对财政监督。我们也被处理掉旧房产的成本和麻烦弄得措手不及。当我们试图通过一家经纪公司出售展品时，我们终究是付钱给了之前的展览公司来销毁它们。下次，我们会从展览馆得到一个估价，在建造一个新的展台之前，我们会四处寻找其他的选择。
尽管在此过程中我们遇到了一些意想不到的挑战，也学到了一些艰难的经验教训，但RFP过程对我们公司来说还是很有帮助的。我希望它能给你带来尽可能多的好处，让你的购物之旅尽可能不痛苦。但是要记住，搭建一个展台和分娩很像——通常会有很多艰苦的工作和痛苦，但是几个星期后，你忘记了痛苦，把所有的精力都集中在你的新婴儿展台上。
